Paris, le 23 janvier 2026 –
Temps de lecture estimé : 9 minutes
Dans le luxe, l’héritage est souvent un avantage concurrentiel — parfois une contrainte.
Les maisons prospèrent sur la mémoire, la continuité, l’artisanat et la rareté, autant de notions qui structurent le récit autant que le produit.
Mais dans un cycle où la demande se fragilise, où la valeur perçue est davantage questionnée, et où l’exécution devient un facteur de différenciation aussi important que la création, Kering veut déplacer le centre de gravité : moins de nostalgie comme réflexe, davantage de projection comme méthode.
C’est le message qu’a porté Luca de Meo, PDG du groupe, lors de la deuxième édition du Kering Innovation Day à Paris.
Devant les équipes de Gucci, Saint Laurent et Balenciaga, ainsi que 14 start-ups invitées à présenter leurs solutions aux côtés de partenaires comme Google et Snap, le dirigeant a plaidé pour une adoption plus systématique des technologies capables d’améliorer la conception, la chaîne d’approvisionnement et l’expérience client.
La formule résume une ambition plus large : faire de la technologie un moteur structurel — et non un supplément — dans un secteur qui s’est longtemps contenté de l’utiliser à la marge.
Une séquence calibrée avant Florence : le signal envoyé aux marchés
Le calendrier donne à cette prise de parole un relief particulier.
Les 15 et 16 avril, Kering réunira investisseurs et analystes à Florence pour présenter un plan stratégique visant à renforcer sa trajectoire dans un marché du luxe plus heurté.
Le secteur traverse une phase de normalisation après plusieurs années d’expansion, avec une demande plus sélective, une sensibilité accrue au prix et une forme de fatigue culturelle vis-à-vis des mécanismes d’augmentation tarifaire.
Dans ce contexte, la question n’est plus seulement de “faire rêver” — mais de le faire avec plus de précision, de cohérence et de maîtrise opérationnelle.
De Meo n’a pas utilisé le vocabulaire de la rupture, mais celui de la complémentarité : compléter la tendance naturelle du luxe à “regarder en arrière” par une projection vers l’avenir.
C’est une manière de reconnaître l’ADN du secteur sans s’y enfermer.
L’enjeu est d’autant plus stratégique que Kering, comme ses pairs, se trouve confronté à un double impératif : regagner du momentum commercial tout en modernisant son modèle d’exécution.
Importer une grammaire industrielle : quand l’automobile devient un miroir
Luca de Meo n’est pas un dirigeant “né” dans la mode.
Ancien patron de Renault, il arrive avec une culture où l’innovation est structurelle, pilotée, mesurée, et où la chaîne de valeur — de la conception au delivery — constitue le cœur de la performance.
Depuis sa nomination, il a recruté plusieurs cadres issus de l’industrie automobile, signe que la transformation recherchée ne se limite pas à une couche digitale ou à un discours sur l’IA : elle touche à l’architecture même de l’organisation.
Son raisonnement est simple : le luxe a historiquement bénéficié de marges élevées et d’un pouvoir de marque exceptionnel, mais il a investi relativement peu dans la recherche et développement.
De Meo met en contraste deux mondes : les constructeurs automobiles consacrent en moyenne 10% de leur chiffre d’affaires à la R&D, contre environ 1% dans les groupes de luxe.
La comparaison est volontairement brutale.
Elle sert à installer l’idée qu’une réserve de croissance existe — non pas uniquement par l’expansion commerciale, mais par une montée en maturité technologique, une meilleure maîtrise de la complexité et une réduction des frictions internes.
Derrière la statistique, une intuition : l’innovation n’est pas toujours une invention ex nihilo, mais une recombinaison intelligente de briques existantes.
De Meo évoque l’iPhone comme exemple : un objet né de l’assemblage inédit d’éléments déjà connus. Pour un groupe comme Kering, l’enjeu est donc moins de “faire de la tech” que de créer une chaîne de décisions capable d’intégrer la tech au service d’un résultat : plus de désir, plus de fluidité, moins de gaspillage.
Trois axes, une logique : accélérer sans abîmer le luxe
Benjamin Bouygues, directeur des investissements et de l’innovation chez Kering, a structuré l’ambition autour de trois domaines clés : créativité 3D et IA, opérations commerciales et productivité, et réinvention de l’expérience client omnicanale.
Pris séparément, ces thèmes sont désormais classiques dans les présentations des grands groupes.
Pris ensemble, ils racontent autre chose : une volonté d’aligner création, exécution et relation client dans une même mécanique.
Le premier axe — créativité 3D et IA — vise à renforcer le processus créatif plutôt qu’à le remplacer.
De Meo revient d’un voyage aux États-Unis, où il a visité l’atelier d’un artiste numérique à Los Angeles.
Il dit avoir observé “avec curiosité” la façon dont l’IA pouvait dynamiser un processus créatif.
La question qu’il pose ensuite est révélatrice : comment utiliser l’IA pour aider concrètement les créatifs à devenir meilleurs, plus rapides et plus performants ?
La formulation peut surprendre dans un univers où l’on protège l’aura et le temps long.
Mais elle reflète une réalité : dans les maisons globales, la création est aussi une industrie, avec des calendriers, des flux, des itérations et des arbitrages.
L’IA peut devenir un outil d’augmentation — à condition d’être gouvernée, contextualisée, et intégrée à une culture de la qualité.
Le deuxième axe — productivité et opérations — est sans doute le plus transformant.
Dans le luxe, la performance opérationnelle est longtemps restée un sujet discret, relégué derrière la création et le retail.
Or, dans un marché plus tendu, les frictions coûtent plus cher : délais, surstocks, manque de visibilité, incohérences d’assortiment, retours, arbitrages tardifs. De Meo cible un point sensible : la surproduction chronique, qu’il décrit comme coûteuse, inefficace et néfaste pour l’environnement. C’est un aveu rarement formulé aussi frontalement par un dirigeant de premier plan. La promesse de la technologie, ici, n’est pas un storytelling : c’est une capacité à rendre la supply chain plus intelligente, plus prévisible et plus disciplinée.
Le troisième axe — expérience client omnicanale — touche à l’obsession contemporaine des marques : la cohérence. De Meo rappelle que les marques très fortes sont celles capables d’offrir exactement la même expérience 24 heures sur 24, 365 jours par an, partout. C’est l’idéal du luxe global : un récit uniforme, une exécution impeccable, une promesse tenue quel que soit le point de contact. Mais dans la pratique, l’omnicanalité est souvent une juxtaposition d’outils, d’équipes et de parcours client fragmentés. L’IA agentielle, que de Meo cite explicitement, pourrait permettre de standardiser une partie de la relation — sans éliminer l’humain, mais en garantissant une continuité de service et de discours.
L’IA agentielle : une promesse de scalabilité… et un risque de dilution
L’idée d’“agents” capables de gérer des interactions, d’assister la vente, de personnaliser des recommandations ou de prolonger une conversation client n’est plus théorique. Elle devient un levier industriel pour des groupes qui doivent servir une audience mondiale, multilingue, multi-plateformes. Mais dans le luxe, l’enjeu n’est pas seulement l’efficacité : c’est le ton, le niveau de service, l’intelligence émotionnelle, la capacité à incarner une maison sans la caricaturer.
De Meo semble conscient de cette tension. Il insiste sur le fait que l’interaction humaine reste centrale. Mais il pose la question de la cohérence comme un problème d’architecture : comment garantir que, quel que soit le point d’entrée dans l’univers de la marque, l’expérience et le récit soient exactement les mêmes ? C’est une question de gouvernance autant que de technologie. Et c’est probablement là que Kering cherchera à se distinguer : en construisant une couche d’orchestration capable d’aligner les maisons, les marchés et les canaux, sans gommer les identités.
Quand le PDG “teste Snap” : une communication, mais aussi un indice
Dans les détails, la scène est presque symbolique. De Meo s’arrête au stand Snap pour tester des filtres de réalité augmentée mettant en scène des lunettes Gucci et Balenciaga. Il observe aussi un appareil de manucure de la start-up Umia, conçu pour produire des manucures logotées instantanées. L’anecdote pourrait prêter à sourire. Mais elle révèle une chose : Kering veut être vu comme un groupe qui explore, qui prototype, qui observe les usages, et qui s’autorise à regarder le luxe comme une expérience à enrichir — pas uniquement comme un produit à sanctuariser.
Même son clin d’œil sur WhatsApp — “je pourrais gérer une entreprise entière avec mon application WhatsApp” — avant de préciser qu’il bascule sur Teams pour des raisons de confidentialité, renvoie à une réalité de dirigeant contemporain : la technologie est déjà l’infrastructure invisible du pouvoir. Ce que Kering propose, c’est d’en faire aussi l’infrastructure visible de la performance.
Le vrai sujet : exécution, culture et arbitrages
L’ambition technologique de Kering ne sera pas jugée sur ses démonstrations, mais sur ses arbitrages. Investir davantage en R&D, renforcer la 3D et l’IA dans la création, industrialiser des gains de productivité, réduire la surproduction, homogénéiser l’expérience omnicanale : tout cela suppose une transformation culturelle profonde.
Cela implique de redéfinir les responsabilités entre maisons et groupe, de construire des plateformes communes sans étouffer les singularités, et d’aligner des équipes dont les métiers, les temporalités et les indicateurs de succès ne se ressemblent pas. Le luxe ne manque pas d’idées. Il manque souvent de systèmes capables de les déployer à l’échelle, avec discipline et continuité.
Kering semble vouloir se positionner précisément là : comme un groupe qui n’oppose pas le désir à la technologie, mais qui utilise la technologie pour rendre le désir plus fiable, plus cohérent, et moins coûteux à produire.
Perspectives à surveiller
Le rendez-vous de Florence servira de test : Kering y précisera la traduction opérationnelle de cette ambition, ses priorités d’investissement et sa capacité à piloter une transformation transversale. Les marchés chercheront moins une promesse sur l’IA qu’un plan crédible sur la création de valeur : amélioration des cycles, réduction des inefficiences, cohérence de marque et regain de traction commerciale.
Dans un luxe où la croissance se gagne désormais autant par l’exécution que par l’image, l’enjeu est simple : faire de la technologie un avantage concurrentiel durable — sans perdre ce qui fait la rareté.
Pour gagner en vitesse d’exécution, fiabiliser les opérations, et renforcer la cohérence d’expérience, dans un marché où la croissance organique est plus difficile à capter.
Crédit photographie : © Kering
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